Время штатных сотрудников очень часто теряется впустую из-за того, что не используется система программ и проектов.
Пример. Отдел 4 делает полностью макет для какого-нибудь рекламного листка. Затем обнаруживает, что данный рекламный листок не соответствует оргполитике и не используется. Это означает, что работа сделана впустую.
Пример. Администратору по преклирам технического отделения приказано сделать огромную доску, чтобы поместить на неё адреса преклиров. После того как проделано много работы, эта доска так и не используется.
ПОЧЕМУ? Прежде всего, эта работа никогда не была частью какой-либо программы. Она не была частью какой-либо общей деятельности. Поэтому она не является частью действия команды.
Вот правильная процедура того, как отдавать приказ штатным сотрудникам на осуществление КАКОГО БЫ ТО НИ БЫЛО проекта, выполнение которого потребует затрат времени.
Это правильная последовательность. Поступать как-либо иначе – значит пропускать шаги данной последовательности. Это даёт нам два минуса: пропущенные шаги и искажённая последовательность.
Поэтому, когда данную процедуру сокращают, вся организация может выглядеть как чокнутая. Возможно также, что в этой организации сотрудникибудут носиться как угорелые и будут перегружены работой, ничего при этом не производя.
Программу обычно составляет администратор по продукту.
Жизненно важно, чтобы он ссылался на оргполитику как на основу своей программы. Коммуникатор ЛРХ должен одобрить эту программу как не противоречащую оргполитике.
Главы отделений обычно составляют проекты. Эти проекты одобряются администратором по продукту, и затем они одобряются коммуникатором ЛРХ.
Когда программа одобрена, она издаётся как местная исполнительная директива.
Проекты издаются отдельно в качестве местных исполнительных директив, и в них даётся ссылка на соответствующую программу (указывается её номер).
Администратор по продукту добивается их выполнения.
О полностью завершённой программе докладывают коммуникатору ЛРХ.
Выглядит это как большое количество писанины, а избавляет от большого количества работы.
Программы и проекты можно легко исправить и привести в соответствие с оргполитикой. Когда работа уже выполнена, она стоит дорого и её невозможно исправить.
Мудрый сотрудник поднял бы шум, добиваясь использования этой системы. А когда ему скажут перекрасить комнату отдыха, он спросит: «А где программа и приказ-проект?» Он будет регулярно обнаруживать, что зачастую выполняет работу, которая не одобрена никем, кроме его начальника. И которую остальная часть организации не одобряет.
Программы устанавливают приоритеты. Они позволяют сотрудникам работать как команде. Благодаря программам деньги организации вкладываются правильно – в ту работу, которая необходима.
Рекомендательный совет проявит мудрость, если потребует, чтобы ему было предоставлено право одобрять все программы, составленные входящими в него руководителями, прежде чем будут написаны проекты или будет сделана работа.
Не стоит и говорить, что программа должна разрешать реальные ситуации, те ситуации, которые снижают производство и мешают процветанию.
Эти шаги жизненно важны при управлении организацией и для работы вней.
Вам не надо бегать словно угорелому и не надо погружаться в апатию. Добейтесь, чтобы ваши сотрудники были заинтересованы в программах и проектах, не трудитесь впустую, процветайте.