Мы усвоили на своем горьком опыте, что человека из публики никогда нельзя просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.

Пересматривая тот опыт, который у нас есть, в конце концов я понял, что в наших организациях и, в частности, в работе с публикой есть скрытое данное, о существовании которого мы не знали. Наконец, я откопал его, и оно звучит так:

Рассматривая нашу большую схему организации, вы довольно четко можете увидеть, что Понимание находится выше той точки, в которой публика вступает в сферу процессинга.

Пример: господину N предлагают частицу А. Он может принять ее уже потому, что ему ее предлагают. Ему не нужно даже воспринимать ее, говорить о ней или осознавать какое-то состояние. Ему нужно увидеть только две вещи:

а) ее предлагает кто-то или что-то (источник) и

б) частица А существует. Все, что вы должны сделать, - это показать ему, где ее получить, и показать, что она существует. Это принятие без решения. Следовательно, он может иметь эту частицу.

Пример: господину N предлагают частицу А или частицу Б. Теперь у нас совершенно другая ситуация. Господин N должен сравнить частицу А с частицей Б, для того чтобы понять, какая из них лучше. Следовательно, он должен посмотреть, откуда каждая из этих частиц происходит (источник), он должен увидеть, что каждая из них существует, определить состояние каждой частицы, вступить в общение с ними и о них, воспринять их, соотнести их друг с другом (сориентироваться), понять их, быть просвещенным и в конце концов принять решение (сформировать собственную цель). Если господин N сможет сделать это, то он сможет выбрать, что ему нужно: А или Б. Если господин N не сможет сделать всего этого, он будет чувствовать себя раздавленным, придет в замешательство и не выберет ни того, ни другого. Господина N попросили перескочить через множество уровней. Фактически, получается так, что обыкновенный господин N будучи человеком из «сырой» публики или даже не изтакой уж и «сырой», должен владеть сертификатом Ступени IX, чтобы получить сертификат Ступени I. Конечно же, это невозможно.

Таким образом, для большинства людей доступ в любой отдел, или любую организацию, или к любым функциям полностью перекрыт, не говоря уже о продвижении и бухгалтерских функциях.

Мораль крайне проста. Никогда не просите кого-нибудь из публики или района деятельности Решать или Выбирать.

Уберите из наших организаций фразы типа:

«Что из этого вы хотите, господин N?»

Не спрашивайте, какой курс, или какой значок, или какую книгу, или какого одитора, или какую дверь, или какое время - что он хочет, чтобы начать что-либо, - какую из дверей, или какую дорогу, или какое членство.

Вырабатывайте у всех сотрудников такой подход, при котором они дают наставления, но делают это вежливо.

«Ваш интенсив начинается...».

«Это ваша следующая книга...».

«Следующий курс вам надо начать...».

«Идите к третьей двери».

«Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж...».

Уберите даже банальные: «Что желаете?» или «Что я могу сделать для вас?», так как даже они могут внести замешательство.

Пример: госпожа N слышала о процессинге. Она хочет, чтобы ей провели процессинг. Она не решала хотеть, чтобы ей провели процессинг. Она просто хочет, чтобы ей провели его. Если ее теперь попросить решить что-либо по этому поводу, это ослабит ее цель. Это слабая цель. Она очень неустойчива. Не спрашивайте госпожу N, хочет ли она книгу, или она хочет обучаться, или она хочет значок, или она хочет что-то еще.

Скажите только: «А-а, вы хотите получить процессинг. Этого стоит хотеть. Приходите сюда в понедельник и принесите сумму _______».

И это все. Ради бога, непродавайте ей процессинг или книги, не предлагайте выбрать удобное время и не спрашивайте ее, может ли она заплатить, или еще что-то. Это желание в лучшем случае хрупкое. Не разрушьте его!

Если она говорит робко: «У меня есть только _________», - скажите: «Хорошо. Приносите столько, остальное будете должны. Приходите сюда в понедельник».

Короче говоря, СДЕЛАЙТЕ госпожу N ПРАВОЙ в ее ЖЕЛАНИИ, тем самым усиливая его. Сделайте ее ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Теперь, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Это просто. Даже если она работает, она, вероятно, все равно придет.

Когда она приходит, она говорит: «Я госпожа N. Я пришла, чтобы получить процессинг».

Человек в приемной ДОЛЖЕН сказать: «А-а, вы госпожа N. Хорошо. Вот окошко кассы. Запишитесь там».

В кассе говорят: «Вот бланк. Распишитесь здесь. Отнесите бланк в комнату __________».

Человек в приемной говорит: «Вот сюда, госпожа N».

Ответственный за оценку говорит: «Позвольте мне взглянуть на вашу квитанцию об оплате. Хорошо. Прекрасно. До этого вы когда-нибудь получали процессинг? Нет? Ну что ж, скоро это произойдет. Пройдите вон туда, пожалуйста. Ваш одитор ждет вас».

Одитор говорит: «Вот сюда, пожалуйста», пододвигает кресло преклира, и так далее, садится и говорит: «Начало сессии».

Чтобы госпожа N пришла на следующую сессию, по завершении сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в ___________».

И так далее.

Когда она получает сертификат ступени, ей говорят: «Это значит, что вы преклир Ступени I. Возьмите внизу, в приемной, книгу, из которой вы узнаете все о Ступени II».

По отношению к госпоже N никогда не применяли ничего, кроме 8-К, ни на каком этапе. Реклама для широкой публики донесла до нее информацию о том, что именно следует хотеть, сообщив ей, что она может иметь это.

Она выражает это желание.

Люди в организации говорят: «Этого стоит желать. Вы можете это иметь». И дают ей это.

Вот и все.

Точно так же, как вы никогда не стали бы спрашивать преклира, какую команду он хочет получить, никогда не просите человека из публики решать.

Вы можете учить их чему угодно, в особенности вы можете учить их истине. Но никогда не просите их решать.

Получая процессинг и продвигаясь вверх по ступеням, этот человек вскоре начнет видеть, и присутствовать, и понимать, и решать. И она, конечно, решит, что она саентолог, так как это верно всегда и во всем.

Это новая административная технология.

Вы увидите, как мы будем искоренять все просьбы выбрать что-то, во всей рекламе и на всех этапах направления публики внутри организации. Если мы будем поступать таким образом, мы будем преуспевать.

Существует даже более основной принцип, действующий здесь. Он просто потрясающий.

Если у вас нет согласия, у вас не будет потока. Рассмотрите треугольник АРО и вы поймете, почему.

Это является причиной того, почему в организации не будет потока

частиц, когда в ней оргполитика не соблюдается или не сформулирована.

Это является причиной того, почему наличие любой оргполитики, с которой согласились, лучше, чем наличие точек на линиях потоков, в которых принимаются индивидуальные решения.

Это не значит, что люди в организациях не могут решать. Они могут. Но когда какой-либо штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не предусмотренное оргполитикой, поток останавливается.Таким образом, все потоки и линии движения частиц, включая потоки людей, денег и посланий, будут течь беспрепятственно и быстро, если только решения, которые могут быть приняты, также представляют собой часть оргполитики и являются простыми решениями.

ЕДИНСТВЕННОЕ, ЧТО ОПРЕДЕЛЯЕТ МОГУЩЕСТВО, - ЭТО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ.

Таким образом, сила организации, ее сфера влияния и ее область деятельности регулируются только скоростью потока, как внутри организации, так и за ее пределами!

И каждая частица, внутри организации или за ее пределами (реклама, книги, люди, деньги), движется настолько быстро, насколько она не подвержена влиянию точек, в которых принимаются независимые решения - решения, по которым не было достигнуто согласие.

Пример: линия потока может идти в точку А или в точку Б. И если оргполитика не говорит: «Если это выше 80, она идет в точку А, а если ниже - в точку Б», - эта частица затем становится объектом решения, не предусмотренного оргполитикой, и поток останавливается.

На коммуникационных линиях или на линиях движения может быть много возможностей для выбора, но в данный момент ни один из этих выборов не должен делаться человеком наобум. Поток остановится, и это произойдет не из-за того, что решение ошибочно, а из-за того, что следующий терминал на линии потока не будет знать, чем является данная частица на самом деле, и поэтому не сможет ничего делать с этой частицей, кроме как работать с ней медленно или же остановить ее, чтобы по крайней мере обдумать, что с ней делать.

Организация, в которой множество точек принятия индивидуального решения, не относящихся к области понимания всей группы, - это вообще не организация, и она потерпит неудачу. Это кучка индивидуумов, работающих над достижением перекрестных целей, - каждый человек действует нормально, но общая сила «организации» - это всего лишь сила одного человека, находящегося в состоянии замешательства!

Когда публику тоже просят принять решение относительно прихода в организацию, в которой множество точек принятия индивидуального решения, происходит полная катастрофа.

Новая оргсхема справляется со всем этим. Она содержит возможности для выбора, предусмотренные оргполитикой, форму организации и формулу. Так что организация может расти, в ней будет легко работать и она будет оставаться местом, полным радости и счастья, если только ктонибудь не введет какие-то новые решения, не предусмотренные схемой. Результатом будут остановленные потоки, отсутствие движения, отсутствие денег, отсутствие организации.

Никогда не вводите в схему «точек принятия случайного индивидуального решения»! Это правило.

Тогда сотрудники смогут все просмотреть и с легкостью заметить, какие решения где принимаются.

Точка, где возможно принятие более одного решения, может успешно существовать только при условии, что все решения, которые могут быть приняты, уже известны всем. Возьмем коммуникатора. Он должен принимать множество «решений», которые известны заранее. Какое послание идет в какую корзину? Это простое «решение» (а здесь возможно множество решений), при условии что оргсхему легко читать, сотрудники понимают ее и выполняют работу, которую они должны выполнять на своих постах. На линии происходит остановка, если действия постов пересекаются, на постах не выполняются необходимые действия или возникают «точки принятия индивидуального решения», которые сотрудникам нелегко понять.

Это было главной проблемой при разработке оргсхемы 1965 года. Впервые даже обязанности моего собственного поста прояснялись благодаря необходимости существования известных решений. То же самое и с каждым постом на схеме. И оргсхема была полностью разработана. Она не могла бы быть разработана, если бы я не открыл некоторые из самых фундаментальных формул этой вселенной. Использовалась модель такого типа, по которой одна организация продолжала действовать в течение 80 триллионов лет, - хотите верьте, хотите нет. К этой модели были добавлены некоторые основные законы, которые эта группа упустила и которые в конце концов и вызвали ее распад. Она не могла сама себя корректировать!

На самом деле мы не меняемся коренным образом, вводя эту оргсхему, так как все наши обычаи остаются в силе на этой оргсхеме.

Но в ней будут существовать потоки и она будет процветать до тех пор, пока те решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример: некто оспаривает счет. Решение - внести сумму на счет отложенных платежей, разобраться со счетом, а затем выплатить нужную сумму. Пример: в оргполитике сказано: «Синие студенты». Они выглядят скорее аквамариновыми, чем синими. Сообщите об этом в отдел инспекций и докладов, указав все данные. Отдел инспекций и докладов проводит инспекцию, докладывает в Офис ЛРХ, и в оргполитику всех частей организации вносятся исправления. Теперь мы можем работать с аквамариновыми студентами. Или можем позаботиться о том, чтобы персоналу офиса оценки было запрещено носить солнечные очки во время проведения оценки! И пока в оргполитику вносятся исправления, мы придерживаемся известной оргполитики до тех пор, пока она не будет исправлена.

Откровенно говоря, в структуре оргсхемы 1965 года, в том виде, в каком она была вывешена на обозрение, все шляпы, занимающиеся направлением частиц, указаны, и поэтому «решения» становятся уже очевидными. Если поток застревает, или корзинка заполняется, или возникает затруднение, значит, есть перегрузка или что-то отсутствует, или введена «точка принятия индивидуального решения».

Схема 1965 года, будучи далекой от того, чтобы отнять у кого-то селф-детерминизм, была встречена со вздохом облегчения. Даже я был рад начать работать на ее основе. И в комнате стало так светло, когда меня озарило: «Боже мой, это же как раз то, что каждый пытается сделать по отношению ко мне: сделать из меня точку принятия индивидуального решения!».

Человек ставит на линии свои корзинки и свои «руки» и действует на линиях. Он не ставит на линии свои решения, так как в этом случае линии ударят по нему! Постулат или решение слишком близки к идентности тэтана! Это приводит его в замешательство и заставляет его чувствовать удары, нанесенные ему сообщениями, когда он вынужден вновь принимать решение по каждому из них. Если решение уже есть (А или

Б), после этого он может направлять частицы просто с помощью своих «рук», а не с помощью самого себя. Если он каждый раз вновь принимает решения, причем делает это наобум, он со временем сам начинает двигаться по коммуникационной линии и оставляет пост! Тэтан может выполнять огромное множество действий при условии, что не появляется необходимость принимать необычные или новые решения при каждом действии. Мы можем сказать, кто в организации принимает новые индивидуальные решения, так как этот человек вынужден лично приносить каждое из своих собственных посланий (мы называем это «являться лично»). Он направляет по маршрутам и себя тоже! Только курьер системы связи, который работает исключительно с «кто» и «где», может делать это безопасно, поскольку его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он останавливается, только когда он вынужден выяснять, кто куда сейчас ушел и почему ему об этом не сказали! В противном случае курьер системы связи мог бы без задержки пройти через огонь и воду без вреда для себя, если только «кто» и «где» известны. Таким образом, штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, не может в то же время работать с коммуникацией, иначе он сойдет с ума! Однако штатный сотрудник, занимающийся расследованиями, с его «кого и где искать», тоже может передвигаться быстро! У них (у штатного сотрудника, работающего с коммуникацией, и штатного сотрудника, занимающегося расследованиями) совершенно разные заранее известные решения, которые они могут принимать. Оба работают с «кто-где». Но «ктогде», относящееся к коммуникации, - это место, в котором расположен узел связи известного человека. А «кто-где», относящееся к расследованиям, состоит из разных видов «кто» и из «где», о которых сообщено. Их цели различны. Штатный сотрудник, занимающийся коммуникацией, видит «кому» и «куда» и доставляет. Тот, кто занимается расследованиями, видит «что», выясняет «кто» и «где» и сообщает об этом. Остальные штатные сотрудники должны знать, какие решения примут эти двое. Остальные штатные сотрудники видят затор, и они будут чувствовать себя спокойно, если можно предсказать, что коммуникатор пришлет стажера, который поможет устранить затор. Также, видя хаос в какой-то области, штатные сотрудники будут чувствовать себя хорошо, если появится человек, проводящий расследование, и выяснит, «что» и «кого», и точно доложит об этом, чтобы могло быть принято предсказуемое решение. Таким образом, штатные сотрудники, обученные этой модели принятия решений различными отделами, выражают недовольство только тогда, когда какой-то новичок помещает на их линии чьи-то частицы или начинает проводить расследование в отношении людей, ответственных за обслуживание здания и оборудования, в то время как воет бульдог, которого преклир привел с собой на сессию. Все становится предсказуемым. Человек видит растущую груду частиц и знает, что появится стажер. Человек видит сбегающего студента и знает, что появится тот, кто проведет расследование. Человек может жить в предсказуемом окружении. Человек начинает нервничать, только если есть непредсказуемые решения. Хотите знать, почему воговские суды заставляют людей нервничать? Кто может предсказать решение воговского суда? Кто может предсказать даже то, какой приговор будет вынесен за одно и то же преступление разным людям? Незнание делает людей глупыми. Частью знания является знание того, «какое решение должно быть принято в данной ситуации».

Только новое знание законов вселенной сделало возможным создание такой организационной модели, что принимаемые решения становятся основными для каждого человека и для вселенной, в которой мы живем. Чтобы овладеть всем, нам нужно избегать только драматизации банка.