Ответственный Секретарь который не обходит его или ее отделение время от времени и не видит, что происходит, может сделать много ошибок.
Проверки желательны. Но когда Ответственный Секретарь их проводит, он, как правило, пишет один-два приказа; и если это делается в отсутствии начальника отделения, то это-обход, и волей-неволей появляется формула Опасного состояния и в смешном положении может оказаться секция, или отдел или даже отделение.
Старший может проводить проверки, дружеские собеседования, давать советы, но он никогда не должен выпускать приказы в обход, пока он находится здесь для того, чтобы управлять опасными ситуациями и определять формулу. Работу выполнять необходимо в соответствии с формулой, несмотря на обход. Тогда проверка проводится таким образом, что собираются старшие руководители и производят осмотр, а приказы выпускает только для следующего руководителя в порядке субординации, а не для членов его или ее персонала.
Пример: Ответственный Секретарь ОХС хочет узнать, сколько книг хранится в резерве. Ответственный Секретарь ОХС может взять и посмотреть на то, как выполняется им одним и ей одной порученная ответственность за выпуск приказа. Или Ответственный Секретарь хватает Секретаря по Распространению и Начальника отдела публикаций и администратора секции книг, идет с ними и проверяет. И если Ответственный секретарь ОХС хочет все изменить, приказ выходит только для Секретаря по Распространению.
Это большой соблазн - давать указания ответственному за книги, как и куда что-то класть, для Ответственного Секретаря ОХС – это нормально, т. к. он или она более расторопны и лучше знают организацию. Но если они должны советовать ответственному за книги, то потому что у них больше прав требовать среди других руководителей и давать указания руководителям, находящимся по должности ниже Ответственного Секретаря ОХС.
Вы были бы удивлены, узнав как много беспорядочных потоков вызывает руководитель высшего ранга типа Ответственного Секретаря несколькими комментариями, которые перескакивают субординационные каналы, и сколько путаницы это может вызввать у секретаря или директора, незнающих насколько разумно давать комментарии.
Секретари, которые приказывают администраторам директора в отсутствие директора или, что куда хуже, членам секции в отсутствие директора или администратора секции, таким образом стремятся к неприятностям и добиваются их.
Вы можете поставить в неловкое положение секцию или все отделение небрежным отношением к субординации. Это не просто "правильное" замечание. Это жизненно необходимо - следовать порядку, по которому должны даваться распоряжения, т. к. никто не может работать, если его обходит вышестоящий руководитель. Он чувствует себя неловко, и начинает разворачиваться формула Опасного состояния.
Правильным способом отдать распоряжение человеку, который находится на две или три должности ниже, - это передать его непосредственному подчиненному для передачи им своему подчиненному и т.д.
Если вам надо сообщить начальнику отделения технического сервиса, чтобы он сказал своему Администратору по Дому отослать список домов для вывешивания на доске объявлений, то в действительности вы ничего не добьетесь от начальника отделения технического сервиса, т. к. он привык видеть это готовым. Т. о., приказ в этом случае не является верной формой передачи распоряжения. Правильное распоряжение - это этическая записка на начальника отдела технического сервиса за то, что он не отослал список свободных домов для вывешивания на доску объявлений.
Расторопный руководитель - это руководитель, потому что он расторопен. Но когда это не так, и подчиненный его расторопнее, это создает невыносимую ситуацию, где помехой становится руководитель. Если тупой руководитель постоянно мешает, создавая обходной путь, то это обязательно приведет к мятежу. И руководитель, который не проводит проверок или не получает отчета по ним, не в курсе дел и т. о. выглядит тупым в глазах своего подчиненного.
Путь спасения во всех случаях - это выпуск приказов, которые точно соответствуют стандарту, инструкции и вполне понятны, и направление их непосредственному подчиненному, и делать так в последующих проверках или их отчетах. Если кто-то при проверке обнаруживает несоответствие со стандартно написанным, не противоречащим инструкции приказом, он сразу требует слушания подчиненного, который получил приказ
Вот очень простой пример: Ответственный Секретарь по Организации проверяет статистики Технического отделения. Выходит приказ для начальника тех отделения: "Поднять сразу все статистики отделения". Теперь уже не может быть стандартнее и яснее. В течение двух недель Ответственный Секретарь по Организации смотрит за статистиками, видит, что они дальше даже снижаются и вызывает на слушание начальника технического отделения за несоответствие или в Комитет по Расследованию для выяснения этого вопроса.
Речь идет о том, что первоначально вам надо произвести проверку, выпустить приказ и выполнить остальную работу в качестве руководителя, получить отчет о проверке ИЦО (информационного центра информации), доложенный графически.
Жизнь на самом деле очень проста и организация сегодня - очень простой механизм. Это просто - управлять организацией, добиваясь чтобы ею руководили и всем тем, что в ней находится, тем что мешает работе.
Там, где Ответственный Секретарь уходит от всего время от времени, работа в секции идет тяжело. Теперь связь настолько далека, что информация не может без затруднений вернуться обратно наверх.
Дела идут там, где возможна личная проверка. Или получение отчета. Часто можно наткнуться на очень глупые поступки.
Пример: Статистики по книгам на корабле действительно подают. Руководитель приказывает, разглагольствует и спорит, пытаясь приобрести книги. Он получает столько-то книг на корабле, просматривает их. Хорошо. Он получает материалы, хранящиеся на корабле, изучает их. Они в порядке. Корабельный клерк находится на борту вместе с организацией. Но приказами начальнику отделения распространения как раз никогда не добьешься приобретения книг на корабле. И в конце концов руководитель собирает начальника отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного по книгам и ведет их к книгам на корабле - глядите! У них была машина, которая обертывала плотно книги путем прессования плотной дощечккой, опускаемой станком! (это действительно было в ДС -/direct current - прямой поток/ примерно в 1958 году). На сбор машины ушел месяц, и потребовался еще месяц, чтобы довести все до конца, и начальник, и все в этом отдлелении увидели в этом ответ. А приказ? "Разобрать эту машину и начать переплетать книги вручную, и я хочу, чтобы с задолженностью покончили на этой неделе." Начальнику отделения распространения прежде, чем остальным, ради него самого. И пустить приказ в обращение в письменном виде как можно скорее.
Т. о. вы видите, что вам необходимо проводить проверки, т. к. то, что кажется логичным и нормальным подчиненным, может быть полной глупостью. Помните, поэтому они подчиненные и над ними стоят старшие.